但是业内人士又发现了一个新的问题，同样的管理公司，接管了不同的酒店，可能出现极大的管理结果的差距。所谓不同的酒店是指：1)新建、筹建的酒店，2)已经开业要求接管的酒店。一般来说，新建、筹建的酒店，管理公司进入、帮助开业、走完一个市场成熟过程，效果都较好。但是，对于已经开业的酒店，管理公司中途接管，一般来说，往往效果远不如新开酒店理想。人们不禁要问：为什么同样的管理公司，却出来不一样的管理效果？

      下面我们从企业文化的角度，来解释一下这样一个不是个别发生的问题。一个酒店企业，不管是国有的、民营的，还是国际集团管理的，都会有意、无意的形成一种自己企业的文化，这种企业文化的影响和渗透作用力非常之大。

      对于国际酒店管理集团来说，新接一家新建、筹建的酒店，从前期的设计、施工、营业准备、员工招募培训、广告宣传、开业后的组织架构、人员配置、酒店管理的规章制度、酒店经营的政策、策略等等，只有一种文化的渗透——既国际管理集团的企业文化。任何加盟酒店工作的员工，只是单纯地学习和消化这种文化，甚至于是简单的、机械的模仿这种文化。整个过程矛盾不大，国际管理集团的模式体现能够比较到位。

    第二种性质的酒店情况就完全不一样了。酒店已经开业几年，在这个过程中，酒店的经营结果可能不理想，导致了聘请国际管理集团的动因。但是，在这个过程中，企业的文化已经或多或少的在酒店的全体员工和各项方针、政策中有所渗透。当国际管理集团接管后，往往是全盘否定酒店以前的所有文化结晶，引进全套的国际集团的文化结晶。一般情况下，这种中途接管的酒店，交接的时间只有两到三个月，交接中多数员工存在语言障碍问题，因为自己管理的酒店，并没有对外语有强调的要求，而国际管理集团的到来，由于主要管理人员是由外籍人员组成的原因，酒店的日常工作语言立即发生了变化，往往英语变成了工作语言，这种变化，直接影响到原有酒店人员的组成结构，有相当一部分的管理人员和员工，就是因为语言的障碍问题而变得不适应岗位要求，或要求离开，或要求换岗。这对于关键时刻酒店需要员工凝聚力来完成接管工作来说，是一种致命的打击，严重影响员工的工作积极性和对于接管的配合情绪。这种情绪又会影响员工对于新的管理方法、理念的接受程度。这是第二种性质酒店管理结果不理想的原因之一。

    第二种性质酒店管理结果不理想的另一个原因，是国际管理集团对于接管这种性质的酒店的经验不足和熟知双语、双体制的人才的缺乏。借用建筑、装修的原理，新建的建筑，只要设计合理，比较简单；需要修旧如旧的建筑，难度就大得多。难度在于，首先要了解旧建筑原有的结构、装饰的材料、设计的风格等等。其中材料和设计风格，又有当地国家文化的体现。如果新的设计者，缺乏对于原有文化的理解，要能够做到在新装修还保留原有建筑文化的体现是很难做到的。同样道理，接管原已经经营的酒店，一般都不停业，在这种状态中，靠几个只会英语，不懂中文的管理人员，要在短时间内，把整套国际管理集团的文化、理念、方针、政策，要在新的酒店加以落实，效果可想而知。因为两种文化的冲突，并不是换了一块品牌所能解决的，也不是有了一个网络能够疏通的。

　　酒店的接管过程，就像汽车进入高速公路的过程，顺利的话，容易进入并即可加速前进；若没有看清，盲目进入的话，可能带来的麻烦是长期的，代价是沉重的。接管酒店是一种艺术，事先的策划和准备是最重要的，这些工作如果做得不好的话，日后会长期影响酒店的收入、费用以及利润。

　　根据研究，和资本市场的企业兼并同理，酒店的中途接管和企业兼并一样，最大的风险是后期的整合。如果没有充分估计到企业文化和管理方式不同带来的影响，常常是导致接管和兼并不成功的主要原因。一个酒店的正常有效运转，有两个纽带在发挥作用，一个是资金的纽带，一个是精神的纽带。后者包括酒店的经营理念、价值观、管理制度、行为规范、风俗习惯等等，这些的综合因素的结晶，被称之为“企业文化”。每一个好的酒店或酒店管理集团，都有自己独特的“企业文化”，虽然经营结果不甚理想，但还是有其自己的文化的存在。如果忽视了这种文化的存在，是导致接管酒店效果不理想的主要原因。

　　像第二类的酒店，无论是从国际管理集团的角度，还是从原酒店经营者的角度，可以双方共同聘请一家行业中的专业咨询公司，担任接管、和平过渡、引进、接轨等多项工作。因为专业咨询公司有熟知双方文化、双方体制、双方系统的专业人员，可以在短时间内，帮助双方做好交接工作，为酒店的日后在国际酒店集团管理下的顺利运行起到一个集团内临时工作队的作用，这样需要支付一笔临时支援的费用，但可以减少大量的由于企业文化陌生而产生的巨大代价。这种外包服务国际酒店集团完全可以购买，这样将有助于提高管理第二类酒店的整体质量。